时过境迁，4年过去了，全棉时代的用户运营亦然成为国内零售行业的标杆。咨询是不能够贪功的，全棉的成功一定是在破局之后，是整个团队智慧和努力的结果。2023年再去深圳，和当初的项目负责人苏志彬（全棉三剑客之一，雅称苏少）聊起这一段经历，他亦颇有感触地说：全棉时代的用户运营能走到如今的高度，更多地是在当初的启蒙之后，团队融合的结果，是组织能力建设上的成功。
如今的全棉时代，拥有的会员人数超过3500万，私域流量中的会员达到1684万，企业微信好友数量突破百万，从传统门店经营时期的高额亏损到如今的销售收入和净利率双双暴涨，走出了一条漂亮的盈利曲线。
总结过去，作为其超级用户体系项目的唯一咨询合作伙伴，从底层逻辑出发，回归原点，我们认为全棉时代的用户运营成功的关键应该归结于以下三点。
第二个难题，是出在电商的供求侧需求变化上。以淘宝和京东这类的平台型企业，的确为企业创造了新的线上销售渠道，但由于平台本身流量的稀缺性和平台的逐利性，导致的一个结果就是企业需要不断地去花钱购买各种钻石展位、直通车、淘宝客等等，另外参与平台组织的各种低折扣营销活动，这样一来，企业就会陷入一种恶性的循环中，“不做电商，难；做电商，更难”成为企业普遍的情绪。当时的全棉时代同样也面临这样的问题，每年貌似都是在给电商平台打工，赚得那点利润微乎其微。
第三个难题，就是面对这样的局面，企业到底应该往什么方向走？彼时，私域流量的概念甚嚣尘上，全棉时代也在寻找一条突破之路。但是私域到底能带来什么？应该怎么做？成为摆在全棉时代当时必须要解决的问题。一次偶然的机会，经过苏少的引荐，李董和千禾会团队聊到我们在一家餐饮企业做的用户运营实践时，深以为然。当时我们帮助这家企业通过用户运营的方式，从0开始做，短短两年多的时间，累计了将近3000万的私域用户。这背后的底层逻辑和方法论，一定能够助力全棉时代的。
在交流的过程中，我们提到：
消费者主权时代已经到来，无论企业愿不愿意接受，未来的竞争一定是围绕用户的竞争。那么如何在用户的竞争中获得先机和优势？
首先，在思维上，企业内部一定要形成共识，就是如何真正形成以用户为中心的战略共识；
其次，必须要走进顾客的生活方式，企业能够提供的产品和服务是和顾客建立关系的一个基础，真正能够让顾客在品牌上形成和企业的共同体，一定是生活方式式的关系；
第三，企业必须要拥抱形势，去用户喜欢的地方，根据顾客喜欢的方式来和他们互动，交朋友。
这三个问题，其实也是全棉当时面对未来的焦虑，一方面是如何将全棉时代的价值传递给顾客，一方面是如何摆脱公域流量的陷阱和找到自己私域用户运营的密匙。
后来经过对全棉时代全体高层管理者做了一整套的系统培训后，确立了从销售商品到经营顾客关系将是未来企业必须要走的道路。在这条路上，从过去门店守着金饭碗要饭，看着流量白白浪费到通过连接载体大规模地连接用户，就是全棉时代开启全新的用户运营之路的起点。
所以说，用户运营，一定是顶层架构，是一把手工程。毕竟，在为用户创造价值的路上，企业如何努力都不会过分。通过实践，我们发现企业转型面临最大的命题是从销售商品的思维向经营顾客的思维转变。企业让整个组织拥有真正的用户思维是转型的发端。连转型比较先锋的企业家都会感慨，企业变革最最核心的还是人的观念变，人要变，就要重构思维和认知，但这却是最不容易的部分。尤其老板要下大功夫，可有的老板总期望下面人变，自己的模范带头作用还不够。
在和全棉时代合作的第一年，其公司制定的来年战略规划中，用户战略赫然成为年度排名第二的顶层规划。
在初入全棉时代项目时，我们碰到的第一个后来更多的企业实践的结果证明，商业转型要经历的阶段，首先是理念的升级。当理念升级之后，组织升级就要提升日程了，这里的组织升级是组织架构的演变。全棉属于组织架构比较完整的企业，但一旦企业根本没有这个架构时或者组织架构没有发生根本性的变化的时候，系统升级，能力升级，将都是一纸空话。如果我们的组织架构不发生变化，不考虑以消费者为中心的新零售模式，对于组织架构的重新演变，我们没有办法进行变革。
企业最大的阻力往往是组织内部的惯性，无法响应新的业务能力的需求。全棉时代必须要突破旧有组织结构的局限，围绕着不断满足顾客需求变化的业务来进行改变，从岗位驱动变成业务驱动，实现组织为业务赋能，真正做到以顾客为中心。
在这个过程中，全棉时代的组织变革不可能是一蹴而就的，也不可能自上而下去规划。企业需要在内部设立特区，建立一支“别动队”，围绕顾客需求，通过快速、小规模、多批次的方式试错与创新，自由组合成阿米巴式的团队，逐步形成新的功能团队工作模式，并将实践的经验、方法、思考方式逐渐渗透、蔓延、推广到整个组织中。
因此，在企业内部真正建立起代表用户和顾客利益的部门——用户部或者其他类似的名称，这不重要，但这让企业有一个部门真正代表顾客或者用户利益，而不是企业销售部门业绩的利益。这个部门全心全心的设计服务，成就顾客的美好生活的梦想，为用户创造价值，从而通过创新的产品和服务，深化与用户的关系。这就是用户运营的逻辑。
围绕这个组织架构的要求，全棉时代建立了全新的用户运营中心，而且在企业内部属于一级中心，直接向总裁报告，中心的二级部门有用户体验提升部、营销效率（CRM管理）提升部和内容营销（新媒体）部及社群运营部。
第二个，当组织的结构已经完成后，最大的问题就是如何实现团队的融合。当时的全棉时代，门店、商城、会员是三个组织职能比较健全的状态，但最大的问题也是如此，每个部门都是以自我的考核目标为中心，在制定本部门的策略时，发心都是好的，但导致的问题就是，一叶障目不见泰山。比如门店经常抱怨电商做活动冲击了线下的客流、电商抱怨门店没有给顾客提供好的线下体验、门店和电商抱怨会员不能够给他们带来现实的业绩增长、会员抱怨他们没有给我们导数据……组织的信任在这个内耗的过程中被消磨殆尽。当时的项目负责人苏少就不断地在各个部门之间协调各种事项，确保项目的策略能够完整地执行下去，并且不变形。这个过程痛苦而难受。此为部门墙，新事物都会碰到，苏少在这个过程中通过“融合”“协同”“一体化”三个关键词来化解这个难题。
何谓融合？首先就是三个部门的负责人（后来的“全棉三剑客”）之间的关系首先要变得融洽，无论是私人关系还是工作中，实现了你中有我，我中有你的状态；而协同呢，就是确保确保各个部门之间的工作都是信息共享和信息对称，避免了一项策略只在本部门之间流转的问题；一体化就是通过跨部门职能小组的方式实现了一个团队的目标，大家在一个战壕里战斗、争吵、喝酒、抱头痛哭，胜则举杯同庆、败则拼死相救成为组织内的最高原则，在这个过程中实现磨合，激发团队的荣誉感和战斗力。
第三，当内部部门墙被打破之后，实现融合之后，面临的问题就是能力的升级。用户运营是个系统的工程，对员工的能力的要求更高了，不再简单地按部就班就能完成的。在这个阶段，必须不断明细每个岗位的职责和任职要求，通过一场场战役拉升员工的能力。
让组织的专业运作优势成为一线员工的竞争力，这是一个企业非常关键的能力。很多企业非常在意能人，非常在意超级营销员——这在早期营销中是一个好的方法，但是在现在非常激烈的竞争中，并不存在特定的超级营销员，更加不能够过分依赖于业务员自身的能力，一定要传递组织能力来帮助一线员工。
在服务全棉时代的过程中，因为属于知识型的工作岗位，除了超级用户体系项目中所需工作的基本职能，比如文案策划、活动设计、视觉呈现、社群运营、IP打造等等由我们团队来指导和培训之外，我们也会鼓励从公司层面从外部引入专业的学习，将组织打造成一个学习型的团队。
总结一下，以顾客为中心是落实到企业组织层面的一项能力，它不能只存在于老板的头脑里，而是企业组织和整个团队这个机体协同创造出来的结果。如果做不到以员工为驱动力，一定做不到以顾客为中心。幸好，全棉时代在这次超级用户体系的落地过程中，一步步地实现避过了这些坑洼之地，走向正规，这是最让我们乐见的一个场景。
今天企业的数字化，不仅仅是要实现一个店内的数字化，消费者进到店之后，可能大家看到要布一个屏，用一个手机，我认为这不是新零售的核心，真正的核心是店外的数字化，当消费者离开这家店之后，我们怎么还能和他保持持续联系，怎么还能进行持续的触达和运营。
在规划全棉时代超级用户体系数字化的过程中，我们发现，与中后台的信息化建设不同的是，企业C端的信息化一定不是顶层架构出来的，在服务用户的过程中，技术作为提高效率和体验的关键一环，全棉时代需要根据目前业务结构和业务部门的人员现状，去反推用户运营模式，根据计划好的模式，再去给技术团队提出功能要求整个新零售转型，应该是以用户为核心的。
C端数字化是一个体量相当大的工程，而业务发展的速度和顾客需求的变化是难以估计的。因此，数字化的架构一定要采用“搭积木”的方式，“即时响应”要大于“完美主义”，忌大而全地推动。针对门店和业务相关部门在与顾客接触的过程中，所提出的需求和痛点问题，要放到首要位置去解决和响应。开发和上新技术项目时，一定是即插即用，通过一个个功能的实现，最终绘制出整个C端数字化的蓝图。
在一次联合技术开发团队沟通会结束之后，大家达成了一致意见， “全棉时代的数字化不应该是简单的跟风式上线新系统，更不是简单收集顾客数据，它需要的是一种基于企业业务发展和消费者的全新架构，真正实现数据在前台—中台—后台的流转，为业务赋能，为消费者服务。”这成为后来全棉在搭建全渠道和用户连接、互动、交易的场景时，我们遵循的一个全新的原则。
今天的全棉时代，已经形成了数字化全链路的消费场，以消费者为中心，从而再将核心的“人、货、场”全链路消费场景的各个触点，进行串联。
首先，通过不同的触点，如微信端的视频号、搜一搜、直播、小程序、个人号、服务号、企业微信、朋友圈、公众号粉丝、微信支付等，和用户做连接。
其次，对全渠道触点的消费者数据，通过One-ID 进行强关联强打通，打通之后就可以基于用户的特征和行为信息，让用户的行为数据更加具象化，甚至还可以通过算法，为用户做智能化推荐。用户的运营本身就和数字化是息息相关的，一方面是效率，一方面是精准营销。全棉时代的数字化，能够通过订单、交易、客户、营销、货品等各方面，对客户有更深的洞察，更多的了解，通过他们的行为也更多地了解他们没有被满足的需求。商业的运营要想满足消费者极致的体验，就要全面升级。
今天的消费者，在数字化的移动互联网环境下，他的每次互动，跟品牌关系的远近，都会被记录下来，其实这些就是一个品牌可以自己运营的消费者资产，这些资产是能够帮助品牌真正提高商业效率。
为此，如果说用户运营是躯干和身体，那么数字化就是让我们能够飞跃的翅膀。运营和C端数字化是顾客运营体系的两个轮子，一个都不能少。我们发现企业的很多技术应用还是停留在软件开发思维，要么就是流程逻辑，还不是顾客逻辑，或者再说，还不是以门店或终端（最终的顾客）解决问题的思维。做了很多模块，但都是割裂的，没有打通，线上只能在线上玩，线下只能在线下承接，无法实现联动。
在整个数字化的开发上，特别是和用户运营相关的全域数字化建设上，全棉时代为整个新零售行业做了全新的示范。
全棉时代的超级用户项目启动后的2年，其母公司稳健医疗正式在深交所挂牌上市，由此形成了稳健医疗、全棉时代和津梁生活三大品牌驱动实现医疗及消费板块协同发展的大健康企业。再回顾从一开始的超级用户体系的合作项目，我们的咨询实现了早期的启蒙和锦上添花，如今全棉时代的用户运营却早已经进化了太多，核心力量还是企业领导人和企业在这个过程中自身能力适应变化和进化的结果。
做完了之后，你才会发现用户运营的美妙之处，会帮助我们在行进的过程中找到属于自己的那块硕大无比的金子。（完）